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如何看待問(wèn)題員工

編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺(tái)│掛圖大師發(fā)布時(shí)間：2012-12-22 點(diǎn)擊：1418

如何看待問(wèn)題員工

我的朋友尼克是一家專業(yè)服務(wù)公司的合伙人。他最近很煩惱。

“我們公司有一位已經(jīng)工作了巧年的老員工，開(kāi)始的時(shí)候他的溝通

做得非常好，我們提升他擔(dān)任辦公室經(jīng)理。但最近幾年他開(kāi)始變得

喜歡控制信息?，F(xiàn)在大家已經(jīng)覺(jué)得他成了障礙。我對(duì)這個(gè)狀態(tài)感到

不舒服，我還沒(méi)有同他談。”

怎么辦?

我同尼克談到以下幾個(gè)原則:

口人們的行為在很大程度上取決于他們所處的情境。絕大多數(shù)

人在某一情境之下總是根據(jù)自己的理解作出最合理的反應(yīng)。

如果你想理解人們行為的原因，就應(yīng)當(dāng)仔細(xì)研究他們所處的

情境，也許還要直接問(wèn)他們。

如果尼克理解了他的辦公室經(jīng)理行為的適當(dāng)性(從那個(gè)

經(jīng)理的角度)，解決問(wèn)題就不困難了。

口員工沒(méi)有問(wèn)題，是尼克自己有問(wèn)題，他看不慣員工的行為。

除非尼克想辦法讓這個(gè)問(wèn)題成為員工自己的問(wèn)題，否則他將

一直煩惱下去。

口員工希望參與影響他們的決策。在這個(gè)案例中，員工至少有

三個(gè)理由應(yīng)當(dāng)參與到解決問(wèn)題的過(guò)程中來(lái):(1)這樣他會(huì)將

問(wèn)題接過(guò)去;(2)當(dāng)他接過(guò)問(wèn)題之后，他就有激勵(lì)去解決問(wèn)

題;(3)他很可能已經(jīng)知道應(yīng)當(dāng)如何糾正(他沒(méi)有做是因?yàn)?/span>

他不認(rèn)為這是問(wèn)題。)

口最后，所有的企業(yè)情境，包括“問(wèn)題”，都是發(fā)展工作文化的

機(jī)會(huì)，可以用來(lái)改進(jìn)關(guān)系、溝通、參與和團(tuán)隊(duì)工作。尼克可

以考慮利用這個(gè)“問(wèn)題”來(lái)推動(dòng)積極的文化變革。

行為改變是如何發(fā)生的?

辦公室經(jīng)理的變化并不是在真空里發(fā)生的。尼克應(yīng)當(dāng)考慮是否

有什么外部因素影響了員工:離婚、家庭成員不和或其他任何可能

導(dǎo)致壓力和沮喪的事情。如果員工家庭方面沒(méi)有問(wèn)題，再看看辦公

室有什么問(wèn)題。

從領(lǐng)導(dǎo)做起

我建議尼克想想，他和其他合伙人的行為是否可能在無(wú)意中導(dǎo)

致了經(jīng)理的新行為。像企業(yè)這樣的系統(tǒng)是高度一致的。如果你在某

一部分發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，很可能在其他部分也會(huì)找到這樣的問(wèn)題。如果

你在公司的低層發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，可以肯定在最高層也存在著同樣的問(wèn)題，

盡管他們也許沒(méi)有意識(shí)到。

我建議尼克同合伙人開(kāi)會(huì)，討論以下事宜:

口我們的行為會(huì)傳遞給員工怎樣的含義?“是不是我們的行為表

示控制信息沒(méi)有關(guān)系?”

口作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，我們?cè)谌粘９ぷ髦袘?yīng)當(dāng)怎樣做才能清楚地表

明我們不贊同控制信息的行為?

討論這樣的問(wèn)題對(duì)任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)都是困難的和不舒服的。有些

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在這種情況下會(huì)邀請(qǐng)第三方擔(dān)任會(huì)議的協(xié)調(diào)人。

不要一味地相信分析

深挖原因、分析人類行為背后的諸多復(fù)雜原因可能是自尋煩愉。

管理者對(duì)待員工問(wèn)題的態(tài)度有時(shí)就像是處理一臺(tái)出了問(wèn)題的機(jī)器。

然而人不是機(jī)器。與窮究深挖相比，專注考慮在問(wèn)題發(fā)生后做些什

么和如何做可能更有建設(shè)性和更少痛苦。

初步的行動(dòng)

我建議尼克安排一次小型的會(huì)議，出席的人包括他、辦公室經(jīng)

理、對(duì)問(wèn)題表示過(guò)關(guān)心的員工，再加上一兩個(gè)合伙人，后者的出席

是為了表明問(wèn)題的重要性。

在會(huì)議上，簡(jiǎn)單要說(shuō)明公司對(duì)改進(jìn)溝通的要求。也許可以提一

提公司里面成功溝通和問(wèn)題溝通的例子，談?wù)労匣锶藗冋谧鲂┦?/span>

么來(lái)改進(jìn)他們自己的溝通。

注意，在會(huì)議上不要指責(zé)任何人，不要追究個(gè)人的責(zé)任。相反，

應(yīng)當(dāng)讓員工們知道，管理者認(rèn)為這是一個(gè)系統(tǒng)的問(wèn)題而不是個(gè)人問(wèn)

題。追究個(gè)人責(zé)任會(huì)讓人覺(jué)得，“哦，這是你的問(wèn)題，與我無(wú)關(guān)。”

在第一次會(huì)議上不要急于采取行動(dòng)，多讓大家討論。也就是說(shuō)，

停留在四步?jīng)Q策程序(第6章)中的第一步。在接下來(lái)的兩個(gè)星期

里詢問(wèn)團(tuán)隊(duì)成員他們對(duì)公司內(nèi)部溝通的感受，以及他們自己打算怎

樣做或建議合伙人怎樣做來(lái)加以改善。

兩周后再安排一次會(huì)議，進(jìn)一步討論和理解公司的情境，聽(tīng)取

人們改進(jìn)的意見(jiàn)，確定由誰(shuí)來(lái)作出改進(jìn)。

持續(xù)關(guān)注

像改進(jìn)溝通和關(guān)系這樣廣泛的文化或系統(tǒng)問(wèn)題是管理者最困難

的工作。解決這些深層次的問(wèn)題需要領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)持續(xù)的關(guān)注。這意味

著必須進(jìn)行經(jīng)常性的、可見(jiàn)的和開(kāi)放的會(huì)議，每次取得一點(diǎn)進(jìn)步。

如果領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有表現(xiàn)出自己對(duì)解決問(wèn)題的承諾，員工就會(huì)把問(wèn)題

的存在視為理所當(dāng)然。

與此相似，如果只是把文化問(wèn)題交給低層次的員工去解決，結(jié)

果將不會(huì)有任何變化。換言之，高層領(lǐng)導(dǎo)必須親力親為，承擔(dān)起文

化變革的責(zé)任，不論這種變革的結(jié)果是成功或是失敗。

條條大路通羅馬

只要高層清楚，并且讓其他人知道自己很清楚需要注意的問(wèn)題

是什么，可以采用的具體方法是多種多樣的。我在前面已經(jīng)提到了

兩個(gè)。文化問(wèn)題總是相互關(guān)聯(lián)的，在其他相關(guān)的領(lǐng)域中發(fā)起變革也

是同樣有效的。如果管理者無(wú)法決定從哪里開(kāi)始，可以向員工征求

意見(jiàn)。文化變革是一個(gè)進(jìn)化的過(guò)程，下一步總是取決于前一步的成

果。當(dāng)你選擇了目標(biāo)(你期望的質(zhì)量或你計(jì)劃改變的對(duì)象)之后，

如果在接下來(lái)的每一步仍然能夠保持開(kāi)放和靈活，事實(shí)上從哪里開(kāi)

始或采取什么方法并不重要，你最終總是會(huì)成功的。

失控的員工參與項(xiàng)目

同其他任何文化變革項(xiàng)目一樣，員工參與項(xiàng)目也應(yīng)當(dāng)從小處做

起，根據(jù)現(xiàn)在的準(zhǔn)備情況和員工們的熱情進(jìn)行計(jì)劃，并且始終要保

持密切的控制。否則，員工參與項(xiàng)目可能會(huì)變成無(wú)法控制的力量。

幾周前，我同一家大型的國(guó)際化制造商的4名經(jīng)理共進(jìn)晚餐。

我們討論了如何幫助他們改進(jìn)員工的關(guān)系。他們的工廠分布在100

多個(gè)不同的地方，他們?cè)?jīng)采用過(guò)許多不同的方法，取得的結(jié)果也

各不相同。這些項(xiàng)目的體會(huì)是類似的:

口經(jīng)理們聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，對(duì)所有意見(jiàn)給予同樣的重視，例如

“建造多層停車場(chǎng)”和生產(chǎn)線問(wèn)題的解決方案得到同樣的對(duì)

待。

口團(tuán)隊(duì)太多，因此意見(jiàn)太多。經(jīng)理們精疲力竭，無(wú)法一一落實(shí)

建議。員工們因此變得更加不抱希望和士氣低落。

口主管們接受的培訓(xùn)不足，未能對(duì)員工的實(shí)際問(wèn)題作出反應(yīng)，

也沒(méi)有鼓勵(lì)開(kāi)放、問(wèn)題解決式的討論。

口在一家工廠，一位咨詢顧問(wèn)工作了兩年，結(jié)果卻乏善可陳。

口經(jīng)理們面臨著降低成本的巨大壓力。許多經(jīng)理認(rèn)為員工參與

項(xiàng)目耗費(fèi)了原本可以用于生產(chǎn)的時(shí)間。

小是美好的

2005年9月期的《科學(xué)美國(guó)人》中有一篇文章提到一種簡(jiǎn)單的

人力踩踏水泵，小型農(nóng)場(chǎng)可以用它來(lái)幫助灌溉。這個(gè)泵的原理是用

當(dāng)?shù)氐牟牧献龀梢粚?duì)踏板，人站在上面進(jìn)行踏步。孟加拉有50萬(wàn)農(nóng)

民購(gòu)買了這種泵，第一個(gè)泵的價(jià)格只要25美元，包括打井的費(fèi)用，

他們現(xiàn)在的產(chǎn)量是過(guò)去的4倍。另一個(gè)簡(jiǎn)單的灌溉設(shè)施是用一個(gè)短

的木架支撐裝10加侖(38升)水的塑料容器，給廉價(jià)的重力滴灌

管道加水。在津巴布韋，數(shù)千位農(nóng)民使用這種設(shè)施取得了極大的

成功。

與這些簡(jiǎn)單的方案相反，傳統(tǒng)的大壩和水渠對(duì)單個(gè)農(nóng)民的成本

要高出100一200倍。成本略低一些的是柴油井泵。地方官員很喜歡

這種設(shè)備，但它的價(jià)格是踩踏水泵的10倍，而且還要政府提供柴油

補(bǔ)貼。一旦政府停止柴油補(bǔ)貼，農(nóng)民就會(huì)放棄柴油水泵。不幸的是，

西方政府和慈善機(jī)構(gòu)看不上像踩踏水泵和塑料水桶這類簡(jiǎn)單的、本

地化的方案。他們更喜歡大型的、中央化的系統(tǒng)，像埃及的阿斯旺

水壩。這些巨型的項(xiàng)目可以令人印象深刻(也造就了許多富人)。

企業(yè)同樣如此

企業(yè)高管往往受到大型咨詢公司的蠱惑，對(duì)小的解決方案不感

興趣。如果戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和資本項(xiàng)目可以采取大計(jì)劃、高預(yù)算的形式，

為什么人性或文化項(xiàng)目不可以呢?

事實(shí)恰恰相反。小型的、自發(fā)的項(xiàng)目更適合致力于改進(jìn)工作文

化的經(jīng)理們。例如，經(jīng)理安排時(shí)間每周同一名員工安靜地坐半個(gè)小

時(shí)，了解他們的擔(dān)心和希望，聽(tīng)上去也許并不令人振奮，但這樣做

可以顯著地影響工作文化和企業(yè)的成功。

哪些行動(dòng)可以保持活力

許多自上而下的企業(yè)項(xiàng)目在上級(jí)對(duì)它失去興趣之后無(wú)疾而終。

而小型的、能夠同人們的希望和問(wèn)題直接聯(lián)系起來(lái)的項(xiàng)目卻擁有自

己的生命力，即使公司不再關(guān)注，仍然可以持續(xù)下去，就像上面讀

過(guò)的踩踏水泵和塑料容器。

巧年以前，我在北卡羅萊那的一家擁有400名工人的工廠中同

經(jīng)理和員工一起開(kāi)始了每周一次的“文化訪談”項(xiàng)目。人們喜歡這

種形式，關(guān)系和溝通的改進(jìn)令企業(yè)的績(jī)效產(chǎn)生了巨大的改變。我已

經(jīng)有12年沒(méi)有到這家工廠了，高層管理人員也換了許多輪，但訪談

的形式一直堅(jiān)持下來(lái)了。

如何控制員工參與計(jì)劃?

大型企業(yè)就像是巨型油輪，開(kāi)動(dòng)起來(lái)之后轉(zhuǎn)向會(huì)很難。我在餐

桌上建議那4位經(jīng)理采取一種新的方法來(lái)實(shí)施員工關(guān)系改善項(xiàng)目

(詳情不便透露)。我知道任何試圖改變企業(yè)中眾多問(wèn)題的努力都有

可能耗費(fèi)精力和時(shí)間，而且未必能夠成功。如果你的企業(yè)也有上面

所提到的問(wèn)題，你可以考慮下面這些方法:

口只向員工征求能夠即刻改進(jìn)工作流程的建議，也就是那些他

們已經(jīng)做好實(shí)施準(zhǔn)備的建議。然后向他們提供支持，幫助他

們克服行動(dòng)的障礙。

口一開(kāi)始將員工團(tuán)隊(duì)的數(shù)目限制在2 }3個(gè)，由真正對(duì)這項(xiàng)業(yè)務(wù)

有興趣和有準(zhǔn)備的主管負(fù)毒。只當(dāng)每個(gè)人都對(duì)團(tuán)隊(duì)工作感到

自然之后，才考慮增加新的團(tuán)隊(duì)。這個(gè)過(guò)程可能長(zhǎng)達(dá)幾個(gè)月。

口在發(fā)起企業(yè)文化變革項(xiàng)目之前，請(qǐng)經(jīng)理和主管們?cè)谝黄鹆谐?/span>

他們最希望在工作場(chǎng)所看到的文化品質(zhì)。在確認(rèn)了清單之后，

問(wèn)他們哪些項(xiàng)目或他們手中已經(jīng)有的計(jì)劃能夠有助于實(shí)現(xiàn)這

些希望。與他們討論怎樣才能讓員工參與到計(jì)劃和行動(dòng)中來(lái)。

一周后再將他們召集起來(lái)討論項(xiàng)目和員工參與的情況，討論

相互間可以如何幫助，特別是在管理員工的會(huì)議上。一個(gè)月

后，重復(fù)這一過(guò)程。

如果管理顧問(wèn)沒(méi)有立刻同經(jīng)理和員工們一起開(kāi)始行動(dòng)，這樣的

顧問(wèn)很可能對(duì)文化變革或員工參與缺乏經(jīng)驗(yàn)。如果你發(fā)現(xiàn)他們用分

析、研究和報(bào)告來(lái)替代參與和行動(dòng)，請(qǐng)他們走路!

高生產(chǎn)力和高效率的企業(yè)善于學(xué)習(xí)如何吸引員工參與改進(jìn)。新

點(diǎn)子可以有很多，但人們真正用心的、全力推動(dòng)的想法是從有吸引

力的工作場(chǎng)所中自然地產(chǎn)生出來(lái)的。企業(yè)生產(chǎn)力和員工參與從來(lái)不

是對(duì)立的，而是互補(bǔ)的。

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